Türkiye’nin dünyada en iyi tanınan yönetim danışmanlık şirketiYaşam kalitesi, yönetim kalitesi ile artar Globaly recognized Turkish management consulting firmImproving quality of management improves quality of life

Bilgi Emekçilerini Yönetebilmek

Değer yaratmanın en önemli girdisi bilgidir. Zaten çağımıza “bilgi çağı” denmesinin nedeni de en büyük zenginlik yaratma kaynağının tabii kaynaklar, fiziki sermaye yatırımları değil, bilgi olmasıdır. Bu nedenle, bilgi yönetimi için birçok yöntem ve araç geliştiriliyor ve organizasyon yapılarında da önemli değişiklikler oluşuyor.

Bilginin diğer sermaye kaynaklarından ayırt edici en önemli özelliği paylaşıldıkça artıyor olmasıdır. Bu nedenle, en önemli değer kaynağı olan bilgiyi artırmak ve geliştirmenin en etkin yolu onu paylaşmaktır. Bu nedenle, organizasyon yapılarını bilgiyi paylaşmak ve geliştirmek anlayışı üzerine kuran şirketler daha başarılı oluyor.

Şirketler her geçen gün daha fazla bilgi emekçisi istihdam ediyorlar. Ancak, bilgi emekçilerinin yönetimi farklı yaklaşımlar gerektiriyor. Şirketlerin değişik birimleri arasında çekişme değil, öğrenme kültürü oluşturulması birçok fayda sağlayabiliyor. Örneğin, en iyi uygulamaların paylaşılması maliyet düşürmede önemli bir araç oluyor. Şirketin farklı bölümleri ile iletişim içinde olanlar kurumsal deneyimi kararlarına yansıtarak, daha kaliteli kararlara ulaşabiliyorlar. Farklı birimler ve coğrafyalar arasında deneyim ve ürün paylaşımı satışları artırarak dağıtım kanalları ve müşteriler üzerindeki etkiyi artırabiliyor. Farklı birimler arasında bilgi ve deneyim paylaşımı şirketin yenilikçilik ve yaratıcılık kapasitesini geliştiriyor. Yaygın bilgi ve deneyim paylaşımı aynı zamanda insan kaynaklarının daha hızla gelişmesini ve dolayısıyla şirketin büyümesini desteklemeyi de sağlıyor.

Bilginin paylaşıldıkça artabilmesi için paylaşımın birbirleriyle yakın düzeyindekiler arasında olması önem taşımaktadır. Bu nedenle, aynı organizasyon içindeki benzer uzmanlık seviyesindeki sınırlı kişinin bilgi paylaşımının ötesinde kurumlar arası paylaşımın önemi artıyor. Farklı kurumlarda çalışsalar da aynı konu üzerinde benzer bilgi düzeyinde bulunanların bilgi paylaşım ortamları yaratılması bilgi emekçilerini yönetebilmenin araçlarından birisini oluşturuyor.

Bu bilgi paylaşım ortamlarında üyelik bilgi emekçilerinin bilgi geliştirme konusundaki motivasyonları ve katkılarıyla sağlanabiliyor. Herhangi bir platformda üyeler arasında bilgi düzeyi farkı açılmaya başladığında bu organizasyon yapısı kendisini yok edip, yenilerinin kurulduğu bir ortama bırakıyor.

Bu bilgi paylaşım ortamları büyük şirketlerin farklı bölgelerindeki organizasyonları arasında kurulabildiği gibi, bir birinden tamamen bağımsız şirketler arasında da oluşabiliyor. Özellikle internetin yaygınlaşmasıyla, bu grupların bilgi paylaşımında mekan ve zaman kısıtları ortadan kalkıyor. Böylelikle “en iyi uygulamaların” paylaşılabildiği bir ortam yaratılıyor. Farklı organizasyonlardan gelenlerin bilgi paylaşımı tüm sistemin gelişme hızını artırıyor. Aynı profesyonel alanda uzmanlarla bir araya gelebilme uzmanlık gelişimi açısından insanların öz değerlendirme yaparak gelişmelerine fırsat tanıyor.

Kurumsal bilgi paylaşım ortamlarını oluşturabilen şirketlerin yeni iş fikirleri ve alanları geliştirme konusunda önemli kazanımlar elde ettikleri gözleniyor. Bunlar resmi olmayan yapılar olsalar da iyi yönetim ile, teşvik ile gelişmeleri desteklenebiliyor. Bir bahçe gibi zamanında tohum atıldığında, düzenli olarak gübre ve su verildiğinde, gerektiğinde yabancı otlardan temizlendiğinde daha çok yeşeriyorlar.

Bu nedenle, bilgi platformlarına katkıda bulunabilecek bilgi emekçilerini teşvik etmek, platformun katılımcılar için kolay kullanılabilir olmasını sağlamak için bilgi ağları kurmanın yanısıra, bu ağların etkin çalışabilmesi için kurum içinde farklı rolleri üstlenecek bireylerin de teşvik edilmesi gerekiyor. Kurumsal bilgi ağlarının iyi çalışabilmesi için farklı görevler üstlenen bilgi emekçilerini bir arada çalıştırabilmek gerekiyor:
(1) Geliştirici: Bu insanlar başkalarına enerji veren, onları koçluğuyla, düzenli ve pozitif geri beslemeleriyle ilgili ağ için sürekli katkıda bulunmaya yönlendiren kişilerdir. Bu insanlar bilgi ve deneyim paylaşımını özendirerek ağ üyelerinin ve dolayısıyla ağın etkinliğini geliştirirler.
(2) Tercüman: Bu insanlar ağın bir parçası olmaktan keyif duyarlar. Bir ağda edindikleri bilgi ve deneyimleri bağlantıda oldukları diğer ağlara iletmeyi, gerektiğinde gerekli uyarlamaları yapmayı (tercüme etmeyi) bir görev olarak üstlenirler. Parçası oldukları ağlara farklı alanlardan bilgi ve deyim ulaşmasını sağlayarak gelişme sağlarlar.
(3) Araştırmacı: Ağda ortaya çıkan sorulara cevap bulmayı, cevap bulmak için zaman harcayarak araştırma yapmayı görev edinirler ve dolayısıyla, ağın referans noktalarından biri haline gelirler.
(4) Aracı: ortaya çıkan sorulara cevap bulmaya odaklanmak yerine, cevapları sağlayabilecek kişileri motive etmeye çalışırlar. Böylelikle ağın akışkanlığını artırmaya yardımcı olurlar.
(5) Toparlayıcı: Bu insanlar, ağa katkıda bulunanların görüşlerini özümseyip, özetler çıkartırlar ve editörlük yaparak ağdaki bilgilerin kolayca anlaşılmasını ve bulunmasını sağlayacak anahtar kelime ve başlıklar oluştururlar. Hazırladıkları özetlerin hem ağ içerisinde, hem de ağ dışında paylaşılmasını sağlamaya yönelik çalışmalarda bulunan kişilerdir. Ağın toplumda daha geniş bir etki alanı oluşturmasına yardımcı olurlar.
(6) Mentor: Ağın ilgi alanında uzman olan ve bu uzmanlığını ürettiği içerikle gösteren kişilerdir. Ürettikleri fikirleri paylaşarak ağ üyelerinin düşüncelerini ve eylemlerini yönlendirirler.

Kurum kültüründe yardımlaşmanın teşvik edilmesi ve bilgi transferinde başarılı rol oynayanların ödüllendirilmesi de kurumsal öğrenme hızını artırıyor. Kurumsal öğrenmeyi teşvik edecek bir kültür oluşturabilmek için şirkette liderliğin bu konuya özel önem vermesi ve zaman ayırması gerekiyor. Ayrıca, insan kaynakları sistemlerinin işe giriş aşamasından, eğitim, rotasyon, ödüllendirme ve kariyer gelişimi aşamalarının her birinde bu kültürün teşvik edilmesi gerekiyor. Ayrıca, farklı birimlerde çalışanların sosyal ortamlarda bir araya gelmelerinin teşvik edilmesi ve çeşitli sorunların çözümünde değişken takımların kurulması da kurumsal öğrenmeyi hızlandırıyor. Bilgi sistemlerinin etkinliği ve en iyi uygulamalar kadar hataların da rahatlıkla paylaşıldığı ortamların yaratılması da kurumsal öğrenme hızını etkileyen unsurlar olarak ortaya çıkıyor.

Özetle, bilgi emekçilerinin yönetimi farklı yönetim anlayışıları, organizasyon yapıları ve kurum kültürü gerektiriyor. Bilanço ve fiziki varlıklar kadar entelektüel varlıklarını da iyi yönetmek isteyen şirketler bu değişimleri uygulayamaya da özen göstermelidir.