Türkiye’nin dünyada en iyi tanınan yönetim danışmanlık şirketiYaşam kalitesi, yönetim kalitesi ile artar Globaly recognized Turkish management consulting firmImproving quality of management improves quality of life

Öncü Göstergeler

Yöneticiler kararlarını genellikle ölçülmesi nispeten kolay olan ve sistemleri kurulu göstergeleri takip ederek alıyorlar. Kurum performansını önemli ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi güç performans göstergeleri ise sistematik olarak takip edilmiyor. Bu durumda şirketlerde geçmiş kararların bugünkü yansıması olan finansal göstergelere aşırı ağırlık verilirken, geleceği hazırlamak için ihtiyaç duyulan göstergelere gerekli önem verilmiyor.

Dolayısıyla, birçok yatırımcı, hatta yönetim kurulu üyesi (!!), şirketlerinin önemli sorunlarla karşı karşıya olduğunun farkına çok geç varıyor. Bu konuda yapılan araştırmalar, yönetimin iş sonuçları kadar öncü göstergelere de dikkat etmesi gereğini ortaya koyuyor. Örneğin, bugünün müşteri memnuniyetindeki düşüş, yarının zararlarının hazırlayıcısı olabilir. Yeni ürünlerdeki pazar payının genel pazar payının altında kalması, yenilikçilik konusuna yeterli kaynak ayırmamanın bir sonucu ve gelecekteki pazar payı kayıplarının bir göstergesi olabilir.

Şirketlerde önemli sorunların başlangıcı değişimi görememek ve/veya duyarsız kalmak oluyor. Örneğin, kişisel bilgisayarlar için ilk önemli gelişmeleri yapan Xerox firmasının bu konudaki gelişmeleri atlaması, kendisi için önemli bir kayıp oldu. Bu nedenle, piyasadaki oyuncular arasında başarılı olanların başarı nedenlerinin iyi anlaşılmaması ve bu başarıların geçici olduğu iddiasıyla umursanmaması önemli bir risk içerir.

Müşteri şikayetleri ve/veya taleplerini gerçekten dinlemek ve anlamak yerine neden haksız oldukları konusunda bir açıklama bulmak da ileriki tehlikeler için bir öncü gösterge olarak algılanmalıdır. Yönetimin işin sadece bir boyutuna (örneğin, satışlar) odaklanması ve işin bütünü için öneli olan bir takım altyapı sistemlerine yatırımı ihmal etmesi de bir tehlike çanı olarak algılanabilir.

Önemli sorunlardan birisi de şirketin yanlış bir vizyon ile yönetilmesi ve/veya vizyonun uygulamayı gerçekçi kılacak bir yaygınlığa ulaşamaması olarak sıralanabilir. Özellikle yeni pazarlara girerken, bu yeni pazarı iyice irdelemeden ve anlamadan mevcut pazardaki başarı formülünün uygulanmaya çalışılması bir çok firma için önemli sorunların kaynağı olmuştur. Türkiye’de dışa açılma hamlesi çerçevesinde bu hataya düşen birçok firma yurt içi pazardaki gücünü de yitirmiştir.

Uygulanan yaklaşımların sürekli olarak değerlendirilmesi ve test edilmesi sağlanmadığında riskler kontrol edilebilir boyutları aşabilir. Örneğin, ülkemizde bankacılık sektöründe açık pozisyon taşıyarak karlılık yakalayan birçok yönetici değişen dengeleri zamanında göremeyince önemli zararlara sebep olmuşlardır. Şartları sürekli olarak değerlendirenler ise kriz döneminden göreceli olarak güçlenerek çıkabildiler.

Yöneticilerin daha önce aldıkları kararlara ve/veya başlattıkları projelere duygusal olarak bağlanmaları ve onlar için performans ölçütlerini göz ardı ederek aşırı yatırım yapmaları da dikkat edilmesi gereken bir sorun haline gelebilir. Bu nedenle, şirket içinde farklı seslerin susturulması gibi bir hava esiyorsa, o şirkette tehlike çanları çalıyor olabilir. Şeffaf ve verilere dayalı bir sistemde bu sorunun büyümeden aşılması daha kolay olur.

Özellikle başarılı şirketlerde görülen bir diğer hastalık da aşırı güven ve başkalarını küçümsemedir. Rakipler, tedarikçiler ve dağıtım kanallarını önemsemeyen yöneticiler, şirket için dost değil, düşman kazanıyor olabilirler. Bu nedenle, tüm paydaşların tatmininin bağımsız olarak ölçülmesini sağlamak ve bu bilginin yönetim kurullarında da değerlendirilmesini sağlamak güzel bir öncü göstergenin kararlara girdi olarak kullanılmasını sağlar.

Şirketleri risklerden korumak ve daha iyi yönetilmelerini sağlamak için iş sonuçları kadar algılama, tatmin, öğrenme, yenilikçilik gibi ölçülmesi göreceli olarak daha güç olan öncü göstergelerin yönetim süreçleri içerisinde düzenli olarak kullanılmasını sağlamalıyız.