Türkiye’nin dünyada en iyi tanınan yönetim danışmanlık şirketiYaşam kalitesi, yönetim kalitesi ile artar Globaly recognized Turkish management consulting firmImproving quality of management improves quality of life

Projelerin Başarısında Üst Yönetimin Rolü

Değişim hızının arttığı bir dönemde kurumlarımızda her geçen gün daha çok projeyi yönetmek durumunda kalıyoruz. İstatistikler çoğunlukla, projelerin ya zaman ve maliyet konusunda, ya da daha da önemlisi sonuçlarıyla beklentileri karşılamaktan uzak olduğunu gösteriyor. Bu nedenle başarı için üst yönetimin dikkat etmesi gereken noktaları işlemek projelerdeki yönetim etkinliğimizi artıracaktır.

Genellikle her hangi bir projeye başlamadan önce, bu projenin hangi amaca hizmet edeceği ve bunun için ne kadar kaynak kulanımının rasyonel olacağı irdelenir. Ancak, çoğu kez bir değişim projesiyle ilgili varsayımlar, iyimser olarak nitelendirilebilecek şekilde yapılır. Projeye yakın olanların bu proejeye onay alabilmek için bu yaklaşımı sergilemeleri ne kadar doğal ise, üst yönetimin de varsayımların iyimserlik oranını test etme sorumluluğu o kadar yüksektir.

Projelerin hedefi, maliyet ve zaman planlaması tamamlandıktan sonra projeden etkilenecek kesimlerin engellemelerini önleyebilmek için yapılan değişiklikler genellikle bütçe varsayımlarına yansıtılmaz. Oysa, her değişiklik projenin süresini ve maliyetini olumsuz olarak değiştirme potansiyeline sahiptir. Özellikle sahada çalışanlar daha plan odaklı değil, eylem odaklı olduklarından planların güncellenmesi ve bütçe üzerinden hesap verilmesi süreci disiplinle takip edilmediğinde, planlar, dolayısıyla beklentiler, gerçekçi olmaktan uzaklaşmaya başlar.

Projelerin başarısı için gerekli olan en önemli unsurlardan birisi de sağlıklı bir önceliklendirmenin yapılabilmesidir. Ancak, önceliklendirme yapılırken proje liderinin seçildiği departmanın önceliklerinin kurum ve proje önceliği olarak ortaya çıkmasını önlemek için etkin bir takım çalışması yapılması gerekir. Örneğin, şirketlerde paraya en yakın olan mali işler departmanlarının önceliklerinin diğer departmanların önceliklerinin önüne geçmesi sıkça rastlanan bir durumdur. Projelerin harcama kontrolleri zaman kontrollerinden daha sıkı olduğunda, gecikmeler ve uzun vadeli maliyetler önemli ölçüde artma eğilim gösterebilir.

Projelerin sayısı arttıkça şirketteki belli kaynaklar üzerindeki yük de aşırı artmaya başlarsa, projelerin başarı şansı azalır. Örneğin, bir çok projeden sorumlu bir yönlendirme komitesi, her proje için ayrı değerlendirme yapma zorunda kalırsa ve kaynak kullanımlarının devamı bu değerlendirmelere bağlı olursa, değerlendirme toplantılarının gecikmeleri, projelşerin uygulamalarının da gecikmesine ve dolayısıyla yüksek maliyetlere neden olabilir.

Projeler başarısının önündeki en önemli engellerden birisi de projeye açık veya (daha da tehlikelisi) gizlice karşı çıkan, onu baltalayan girişimler başlatan, veya yeterli desteği vermeyen çalışanlardır. Bu nedenle değişim içieren her projeden etkilenenlerin ikna edilmesi önemli bir aşamadır.

Projelerin başarısı için gerekli olan adımlardan birisi de projenin, kurumun saygı duyacağı bir lider tarafından yönetilmesinin sağlanmasıdır. Proje liderinin yönetim etkinliği kadar, politik becerilerinin de yüksek olması, projenin kurum çalışanları tarafından benimsenme olasılığını artırır.

Projelerin başarılı olabilmesi için risk yönetiminin de sağlıklı bir şekilde yapılması önem taşır. Risklerini önceden görmeyen ve onlar için alternatif planlar yapmayanlar projelerinin başarılı olmamasını da göze almış olurlar.

Özetle, proje sayılarının arttığı, proje başarılarının değişimin ve kurumun başarısını etkilediği bir kurumda sadece proje yönetimi teniklerinin değil, aynı zamanda üst yönetimin ilgi ve yönlendirmesinin de etkin olarak devreye alınması gerekiyor.